Una conversazione con Ludovico Solima, professore di “Economia e gestione delle imprese” e di “Management per le imprese culturali” presso l’Università della Campania “Luigi Vanvitelli”, che ha curato la progettazione e la redazione del Piano Strategico 2020-2023 del Museo Archeologico Nazionale di Napoli (MANN). Si tratta di un museo con una collezione “extraordinaria”, che ha trovato una nuova identità con la direzione di Paolo Giulierini e, sotto il profilo gestionale, tra i primi ad essersi dotato di un piano strategico e di processi di monitoraggio. “Il MANN, con il nuovo documento di programmazione conferma un'innovativa impostazione di management museale”. Elaborato in un momento di grande incertezza per il settore culturale, il Piano Strategico individua alcune traiettorie possibili di ispirazione per immaginare il museo del futuro, sottolineando la necessità di sviluppare una nuova capacità di relazionarsi con il territorio e di essere un protagonista attivo della vita non solo culturale, ma anche sociale, del proprio contesto di riferimento.
Il Piano Strategico del Museo Archeologico Nazionale di Napoli (MANN) è considerato da numerosi esperti del settore culturale un punto di riferimento nella gestione museale. Il grado di approfondimento delle singole sezioni rinvia a un intenso lavoro di analisi e programmazione. Cosa significa predisporre un piano strategico in momenti di inedita e grande instabilità? Cosa ha comportato questo improvviso cambio di scenario in termini strategici e operativi? Quali sono stati gli aspetti più difficili da ripensare e riprogrammare rispetto alle grandi sfide poste dalla pandemia, in una città che già affronta molteplici criticità strutturali (si pensi, ad esempio, alla povertà educativa) e che vede molti attori istituzionali in profonda trasformazione?
La crisi pandemica ha determinato una rivisitazione dei contenuti del Piano Strategico 2020-2023 essendo cambiato in modo radicale il contesto di riferimento e di conseguenza le priorità del museo. A marzo, con l'introduzione delle misure restrittive e la chiusura di tutti i musei, sebbene la stesura del nuovo documento di programmazione fosse già in uno stato avanzato di elaborazione, insieme al Direttore Paolo Giulierini e al suo staff, abbiamo constatato che era necessario riprogettare l'intero Piano. Ciò evidenzia come questi documenti non siano scolpiti nella pietra, ma si basano su una serie di presupposti, premesse e ipotesi, tali per cui se cambia il contesto devono necessariamente essere apportate delle modifiche. Un altro aspetto che reputo particolarmente rilevante è la continuità con gli obiettivi del Piano precedente. Il riferimento al periodo 2016-2019 – contenuto nella parte iniziale del documento – è sia una modalità essenziale di raccordo tra la vecchia e la nuova programmazione, in una prospettiva di accountability e massima trasparenza gestionale (non è un caso che entrambi i documenti siano disponibili in pdf sul sito del MANN, per chi voglia effettuare il download), sia un metodo di lavoro che ci ha consentito di migliorare il processo di programmazione.
Potrebbe presentarci brevemente i cinque obiettivi strategici del MANN per il periodo 2020-2023, che traggono origine dai cinque valori di riferimento del museo (sicurezza, benessere e sostenibilità, attrattività, accessibilità, relazionalità, radicamento)?
Esiste – come è giusto che sia – una forte corrispondenza tra i valori di riferimento del MANN e i cinque obiettivi strategici. Nella loro definizione, si è voluta creare un’assonanza semantica, usando verbi che iniziassero tutti con la lettera “R”: l’idea è stata quella di creare una maggiore leggibilità e riconoscibilità delle intenzioni strategiche del museo, anche dal punto di vista della comunicazione.
Stante le condizioni attuali, il punto di partenza è rappresentato dalla possibilità di “Riaprire il museo in condizioni di sicurezza”. Questo è un aspetto molto importante ed è fondamentale che venga comunicato in maniera adeguata, affinché i potenziali visitatori sappiano che sono state predisposte tutte le misure di sicurezza necessarie a garantire una visita in totale e assoluta tranquillità alla riapertura.
Altro obiettivo è “Ripristinare le condizioni di attrattività del museo”. È essenziale che il museo recuperi la sua centralità culturale e sociale, ritornando ad essere un punto di riferimento per i suoi pubblici, a partire da quelli del proprio territorio. Da questo punto di vista, sono state individuate alcune azioni connesse, per esempio, all'ampliamento degli spazi espositivi e di quelli dedicati alla socialità, nella convinzione che ciò possa migliorare ulteriormente l'attrattività del museo in modo permanente. Accanto a questo tipo di interventi, figurano anche alcune attività legate all'organizzazione e realizzazione di grandi mostre, nella speranza che già a partire dalla prossima primavera ci siano le condizioni per poter tornare a lavorare su queste progettualità.
L'accessibilità, oltre ad essere uno dei valori fondanti del museo, è anche un obiettivo strategico che segna un percorso di continuità con il precedente Piano Strategico; “Ridefinire le condizioni di accessibilità del museo, massimizzandone l’efficacia” rinvia a una molteplicità di interventi infrastrutturali e strutturali, legati ai depositi, alle coperture, all'illuminazione, alla sicurezza, al decoro, volti a migliorare ancora di più l'accessibilità del museo, che sta progressivamente cambiando faccia, evolvendo verso standard qualitativi in linea con le migliori pratiche a livello internazionale. Il tema dell’accessibilità continua a mantenere la sua centralità nella nuova programmazione anche attraverso interventi specifici per diversi target come le persone con disabilità e i bambini, nonché tramite l'eliminazione delle forme di esclusione temporanea che possono essere presenti all'interno di un museo, prevedendo la creazione di un'area per l'allattamento, interventi per famiglie con neonati e donne in gravidanza e lo sviluppo di progetti utili a favorire un approccio interculturale. In tale ambito rientrano, inoltre, la progettazione e l'allestimento del punto vendita del museo e l'assetto che il MANN dovrà avere rispetto al bisogno di appropriazione da parte dei propri visitatori.
Altro obiettivo strategico è quello di “Rigenerare il sistema di relazioni” del museo, riprendendo quelle già esistenti e ampliando le partnership a livello nazionale e internazionale. Tale obiettivo è anche legato alla progettazione e realizzazione della Strategia Digitale, che rappresenta il principale elemento di novità del Piano Strategico 2020-2023, a cui è dedicata una sezione specifica del nuovo documento di programmazione. Infine, l'ultimo obiettivo strategico previsto dal Piano è “Rafforzare ed espandere il legame con il territorio”. Anche in questo caso si tratta di un aspetto già sviluppato nel corso dei quattro anni precedenti, ma che prevede ulteriori possibilità di raccordo tra il museo e la città di Napoli. Questo è un aspetto a cui il Direttore attribuisce una grande importanza e tra le azioni che intende realizzare vi è la creazione di un “Quartiere della Cultura”, sul modello dell'isola dei musei di Berlino, incentrato sulla sottoscrizione del Contratto di Quartiere, sullo sviluppo della rete di “Negozi amici” e sulla rete ExtraMANN, già avviata nel corso degli ultimi anni.
Come ha messo in evidenza, nel Piano Strategico 2020-2023 grande spazio è dedicato alla strategia digitale che sarà sviluppata dal MANN nel corso dei prossimi anni. Quali sono i principali obiettivi che il museo intende raggiungere in quest'ambito?
Questo ragionamento trae origine da una consapevolezza che, seppur presente anche in passato, si è venuta rafforzando negli ultimi mesi, con l'esigenza di sviluppare nuove modalità di relazione con i propri pubblici, dal momento che, a causa dell'emergenza sanitaria, il museo è stato costretto a chiudere. Oltre a individuare alcuni punti fermi – quali le caratteristiche che una risorsa digitale deve avere e la declinazione dell'offerta digitale in base ai bisogni e aspettative delle differenti categorie di utenti digitali – la Strategia Digitale del MANN attribuisce una valenza specifica all’individuazione delle traiettorie da seguire negli anni futuri, attraverso l'esplorazione degli ambiti connessi all'Internet of Things, ai Big Data e all'Intelligenza Artificiale. A questo proposito, come riportato nel Piano Strategico “in termini generali, il MANN deve attrezzarsi per aumentare progressivamente la propria offerta di risorse informative digitali, realizzando materiali sempre più ricchi e variegati, nei contenuti e nei formati, in modo da massimizzare il loro valore d’uso nonché il coinvolgimento dei vari destinatari, anche al fine di rafforzarne il legame esistente con il museo. […] In prospettiva, andrà considerata la possibilità di creare un Dipartimento Digitale all’interno dell’organigramma del MANN, che coordini l’intero processo di creazione/distribuzione/uso delle risorse digitali e incoraggi la collaborazione tra ambiti funzionali diversi del museo”.
Un aspetto a cui il MANN dedica particolare attenzione è una periodica attività di verifica degli obiettivi strategici e operativi individuati e descritti all'interno del Piano Strategico. Come avviene nella pratica questa attività di monitoraggio?
Il naturale “contraltare” del Piano Strategico è rappresentato dai Rapporti Annuali, redatti per ciascuno degli anni del periodo temporale preso come riferimento nel documento di programmazione. In questi Rapporti viene spiegato, con grande livello di dettaglio, ciò che il museo ha realizzato nel corso dell'anno considerato. In particolare, nella parte finale dell'ultimo Rapporto Annuale, è stato inserito un approfondimento su “i numeri e le performance”, con il quale si è avviato un ragionamento che continuerà nei prossimi anni e che riguarda la costruzione di una serie di indicatori di performance, che fanno riferimento a tre ambiti tematici: l'offerta culturale, la domanda culturale e le attività di comunicazione. L'idea è quella di provare a individuare degli elementi che possano essere facilmente confrontabili tra loro. Per esempio, nel Rapporto Annuale 2019 sono riportati alcuni grafici in cui i risultati registrati dal MANN in termini di ingressi sono confrontati con quelli dei primi cinque istituti autonomi più visitati in Italia: il Parco Archeologico del Colosseo, il Parco Archeologico di Pompei, la Galleria degli Uffizi, la Galleria dell’Accademia di Firenze e Castel Sant’Angelo. Sebbene il MANN sia ancora distante da questi istituti per numero complessivo di ingressi annuali, in termini relativi è invece l'istituzione che ha fatto registrare le performance più interessanti negli ultimi due anni.
Questo è un aspetto che considero molto significativo, nel senso che l'Annual Report, così come il Piano Strategico, sono espressione della volontà del MANN, in quanto occorre ricordare che non c'è alcun obbligo in Italia – e, per la verità, generalmente neanche all'estero – di procedere alla redazione di questi documenti. Dal mio punto di vista, il problema vero è che ancora oggi mancano i dati e che quanto meno i musei autonomi dovrebbero essere chiamati a fornire maggiori informazioni su quello che fanno e sui risultati che ottengono. Come riportato nel Rapporto Annuale, “vista la mancanza di un set di indicatori unanimemente condiviso all’interno del settore museale italiano, […] il paniere di indicatori di performance individuato è stato costruito in buona parte prendendo come termine di paragone le prestazioni dei quattro anni del MANN” (n.d.r. ad esempio, grado di apertura del museo al pubblico, in termini di giorni e ore per anni, composizione del personale per genere, numero di mostre realizzate, trend degli ingressi, numero e composizione degli utenti del sito we, e così via). […] Questo approccio diviene fondamentale al fine di garantire lo svolgimento di una gestione efficiente ed efficace, ma soprattutto in grado di operare in termini di economicità. In tale prospettiva, l’individuazione di indicatori di performance risponde, dunque, a una logica di trasparenza nei confronti dei propri stakeholder, che il MANN ha scelto di perseguire a partire dalla pubblicazione del primo Rapporto annuale. Questa scelta implica la valutazione di un fenomeno e la definizione di un livello prestazionale da raggiungere, sia con riferimento a obiettivi stabiliti internamente, che rispetto a obiettivi che eventualmente scaturiscono da processi di contrattazione istituzionale”.
Il documento strategico evidenzia come a seguito della crisi pandemica “la logica di funzionamento del MANN risulterà profondamente differente rispetto al passato, essendo venute meno le tradizionali fonti di auto-finanziamento” del museo? Quali strategie sono state immaginate per migliorare la sostenibilità economica del museo? Ci sono dei modelli di business alternativi che avete già iniziato a sperimentare o a cui state guardando con interesse?
Questa è una bella domanda. Sicuramente il mondo non è più lo stesso e dobbiamo confrontarci con uno scenario molto diverso rispetto al passato. Dal mio punto di vista, il modello di business è ancora da costruire. Nella redazione del Piano Strategico si è fatta molta attenzione a individuare degli interventi che potessero risultare sostenibili sulla base delle risorse di cui il museo dispone, o di cui sa di poter disporre nei prossimi anni, che sono indicate nel Rapporto. Certo, dovremo sforzarci di capire sempre meglio questa “nuova normalità” e quali caratteristiche avrà. Una particolare attenzione è poi stata dedicata agli usi delle risorse digitali, perché come dicevamo prima questa nuova dimensione che stiamo vivendo ci ha consentito di comprendere ancora meglio la centralità strategica del digitale.
Per concludere vorrei chiederle in che modo i musei possono aiutare i loro pubblici ad abbracciare la complessità del presente? Sono pronti per affrontare una missione di questo tipo?
I musei devono acquisire, o sviluppare ulteriormente, la capacità di cambiare e di evolvere così come cambia ed evolve il contesto nel quale si muovono. A mio avviso, questa è la chiave di lettura per garantire un costante e sempre più intenso collegamento con i propri pubblici e con la propria collettività di riferimento. Un'altra riflessione che è scaturita dalla pandemia è il recupero, o comunque il rafforzamento del legame con il territorio, perché in assenza di flussi turistici sta emergendo un bacino di utenza di prossimità e una grande voglia di recuperare il proprio radicamento territoriale. Quindi, da una parte, i musei hanno bisogno di sviluppare una sempre migliore capacità di relazionarsi con il territorio e di essere protagonisti della vita culturale ma anche sociale del proprio contesto di riferimento. Dall'altra, devono acquisire la capacità di modificare il proprio modo di stabilire queste relazioni, perché il mondo cambia, a volte drammaticamente, con delle accelerazioni assolutamente imprevedibili.
In definitiva, i musei devono essere in grado di evolvere e di essere protagonisti di questo cambiamento. Non è semplice e da questo punto di vista una delle cose da considerare con maggiore attenzione è la capacità dei musei di fare rete, non solo da un punto di vista tariffario, tramite l'adozione di biglietti integrati, ma anche e soprattutto in termini di progettualità, valorizzando le complementarietà che ci sono tra i diversi attori culturali di un territorio, perché sono tutti soggetti che intervengono nel processo di crescita culturale della collettività, animando – nel caso del MANN – la vitalità imprenditoriale e la creatività non solo del quartiere nel quale il museo è ubicato ma anche di quelli limitrofi. Proprio in questo specifico momento storico è dunque importante condividere e costruire insieme progettualità, con gli attori del territorio, e al contempo cercare di svolgere un ruolo di sostegno per le realtà più piccole, che magari non hanno a disposizione gli stessi strumenti e le stesse risorse.
Per concludere, un aspetto a cui ho sempre tenuto molto e che ha caratterizzato tutto il mio lavoro di ricerca, è l'ascolto dei pubblici. In linea con tale visione, durante i mesi del lockdown, insieme ad Annalisa Cicerchia abbiamo svolto una attività di rilevazione per conto della Direzione Generale Musei, perché volevamo conoscere il punto di vista dei diversi e tanti pubblici che visitano i musei. La capacità di ascolto dei propri pubblici è un aspetto che le istituzioni museali devono ancora imparare a coltivare, almeno in Italia. L'ascolto è un fattore importante che può evolvere verso forme di progettazione partecipata, verso un approccio condiviso nel quale la costruzione del futuro del museo si venga a definire non solo insieme agli altri operatori del settore, ma anche con i destinatari delle attività culturali e sociali realizzate.
ABSTRACT
On the occasion of the presentation of the Strategic Plan 2020-2023 of the National Archaeological Museum of Naples (MANN), we had a conversation with Ludovico Solima, who designed and edited both editions of the Plan. As highlighted by Solima, with the new planning document, the MANN confirms an innovative management approach. Developed at a time of great uncertainty for the cultural sector, the Strategic Plan identifies some possible trajectories to imagine the museum of the future, underlining the need to develop the relationship with the territory and to be a protagonist of the cultural and social life of the local community.
