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LETTURE LENTE - rubrica mensile di approfondimento
di Ludovico Solima, Prof. ordinario nel Dipartimento di Economia, Università della Campania “L. Vanvitelli”
Reggia Di Caserta

I NUOVI MUSEI STATALI AUTONOMI VERSO IL SECONDO DECENNIO DI VITA

La riforma Franceschini si appresta, nei prossimi mesi, a tagliare il traguardo dei 10 anni dalla sua introduzione che tra le altre cose, com’ è noto, ha determinato la creazione dei musei statali autonomi e la nomina dei rispettivi direttori attraverso un concorso internazionale. Nel sistema dei musei italiani questa riforma può essere considerata uno spartiacque, che idealmente segna un “prima”, in cui – salvo alcune eccezioni, come per Pompei – anche i più importanti siti archeologici e musei italiani non avevano un’identità giuridica, risultando meri uffici delle Soprintendenze, e un “dopo”, che ha visto il (ri)fiorire dei musei coinvolti nella prima fase della riforma e l’affermazione, alla ribalta nazionale e internazionale, dei direttori di questi istituti, sino ad allora figure ignote e finanche marginali nella percezione dell’opinione pubblica.

Ciò che va rilevato in via preliminare è che questa riforma è stata confermata anche nella nuova legislatura, durante la quale si è ulteriormente ampliata la platea dei musei statali dotati di autonomia, che hanno raggiunto il considerevole numero di 60 unità, tra prima e seconda fascia. Nel frattempo, le prime nomine sono intanto scadute e proprio in questi giorni si sta concludendo una prima fase del processo di selezione, che porterà alla nomina di nuovi direttori di alcuni tra i maggiori istituti italiani.

Questa circostanza induce a pensare che si possa provare a sviluppare alcune riflessioni sulla nuova stagione dei musei autonomi, non tanto per tracciare un bilancio di quanto accaduto – che pure sarebbe interessante, se fossero disponibili (ma purtroppo non lo sono) dati analitici sulle risorse ricevute e sugli obiettivi realizzati da ciascun istituto – quanto piuttosto per trarre, senza alcuna pretesa di esaustività, alcune lezioni dall’analisi delle esperienze sin qui maturate; lezioni che potrebbero rivelarsi utili per i musei autonomi già operativi da tempo, per quelli di nuova istituzione, oppure per quanti sono destinati ad accogliere nuovi organi di governo.

UN NODO CENTRALE: LE RISORSE UMANE

Il punto di partenza di qualsiasi ragionamento non può che essere legato al tema risorse umane, partendo da quelle che compongono gli obsoleti organici dei musei autonomi: al di là del loro endemico sottodimensionamento, rispetto alle relative piante organiche, e della sentita necessità che si realizzi un ampliamento dei profili professionali previsti, è molto diffusa l’idea che tali risorse dovrebbero passare sotto la diretta responsabilità del direttore, al quale attribuire un’autonomia di reclutamento. Ciò in quanto le risorse umane sono, per l’appunto, delle “risorse” e nei musei assumono una posizione baricentrica, essendo depositarie del complesso di conoscenze e informazioni grazie alle quali questi istituti possono svolgere attività di ricerca e – più in generale – funzionare, risultando quindi a mio avviso l’asset principale di cui dispongono i musei, ancora più importante delle loro collezioni permanenti.

Ma le risorse umane rilevano, a mio avviso, anche da un diverso punto di vista, che è riconducibile alla figura del direttore. Come accennato, sino all’introduzione della riforma, coloro che venivano chiamati dalle rispettive Soprintendenze a dirigere un museo, anche prestigioso, risultavano delle figure conosciute solo dagli addetti ai lavori, anche a causa della sostanziale mancanza di autonomia che determinava un potere di gestione del tutto effimero. Nel corso degli ultimi anni, i direttori dei grandi musei autonomi sono invece diventati delle figure popolari, ben conosciute sia a livello locale che a livello nazionale, avendo acquisito una crescente visibilità sui mezzi di comunicazione, sia analogici che digitali, anche nei confronti di coloro poco inclini a consumi sistematici di tipo culturale, che in Italia risultano purtroppo molto diffusi. Nell’immaginario collettivo si è dunque venuta a creare una forte corrispondenza tra direttore e museo, anche perché il mandato ricevuto da ciascuno di essi è generalmente durato otto anni, un tempo più che sufficiente non solo per ottenere importanti risultati – anche grazie alle significative risorse ricevute all’atto del loro insediamento nonché negli anni successivi – ma anche per ritagliarsi un ruolo di primo piano nelle dinamiche culturali, sociali ed economiche dei territori di appartenenza, il cui eco si è spesso riverberato anche al di là dei confini regionali.

Il punto di caduta di questo ragionamento è dunque legato al fisiologico avvicendamento destinato a prodursi nelle prossime settimane, con la nomina dei nuovi direttori, rispetto alla quale è forse possibile provare a rispondere ad un interrogativo: sulla base di questi primi otto anni, al di là delle expertise e delle solide competenze professionali che essi dovranno avere, quale idea di museo dovranno provare a mettere in pratica? Questo interrogativo appare particolarmente pregnante, perché – come si è visto – l’operato dei grandi musei autonomi si è riverberato anche sulle pratiche degli altri musei, sia statali che non statali (di Enti locali, universitari, religiosi, privati, etc.), che hanno finalmente e faticosamente introiettato l’idea che un museo è un’organizzazione formata da un complesso articolato di risorse, il cui utilizzo consapevole e responsabile è legato ad una gestione di tipo manageriale. In buona sostanza, numerose “buone pratiche” poste in essere dai musei autonomi, conosciute grazie alla visibilità dei musei e dei loro Direttori, sono state quindi in certa misura “legittimate” e dunque riconosciute dagli altri musei italiani quali attività importanti e come tali, nei limiti del possibile, da replicare.

Quali lezioni trarre, dunque, da queste molteplici e variegate esperienze?

LE LEZIONI APPRESE

(1) la trasparenza

Una prima dimensione a cui riferirsi è la trasparenza, necessaria in primo luogo nella prospettiva dell’accountability, secondo la quale chiunque sia destinatario di risorse pubbliche è tenuto a rendere conto di quanto ricevuto e di come le risorse sono state impiegate. Sotto questo profilo, va rilevato come permanga una certa opacità da parte dei musei statali, autonomi e non, che difficilmente offrono elementi informativi utili a svolgere tali valutazioni. Solo pochi musei italiani realizzano infatti dei “Rapporti di attività” in modo continuativo: alcuni documenti di grande interesse, anche se non necessariamente riferiti ai soli musei autonomi, sono ad esempio rappresentati da quanto realizzato dai Musei Reali di Torino (Bilancio sociale 2016-2020), dal Museo Egizio (Bilancio sociale 2019, Report integrato 2021), dal MUSE di Trento (Bilancio di sostenibilità 2019, Bilancio di missione 2021), dal MANN (rapporti dal 2018 al 2022-23) e dalla Pinacoteca di Brera (dal 2018 al 2022), dal Museion di Bolzano (Rapporto sulla sostenibilità 2023) o dalla Fondazione Brescia Musei (Relazione di missione 2022).

(2) qualità e capacità della spesa

Il ridotto numero di relazioni o rapporti messi a disposizione dai musei autonomi non rende possibile apprezzare un dato molto interessante: oltre al “come”, che costituisce un elemento alla base delle importantissime valutazioni di impatto, il “quanto” è stato impegnato rispetto al totale delle risorse ricevute. La capacità di spesa, insieme alla qualità della spesa, dovrebbe infatti essere un elemento fondamentale per valutare l’operato di un’amministrazione pubblica, sia essa una Regione o, più semplicemente, un istituto statale autonomo o un museo pubblico. A questi due elementi, nel caso dei musei autonomi, si aggiunge anche la capacità di auto-generazione delle risorse, di grande importanza per la responsabilità di bilancio loro attribuita.

(3) la programmazione strategica

Il tema delle risorse si lega a quello dei processi manageriali necessari per assicurarne un corretto utilizzo, in primis attraverso una programmazione di lungo termine: il ricorso allo strumento fondamentale per realizzarla, il “Piano strategico”, è ancora molto poco diffuso, malgrado anche la prassi a livello internazionale metta in evidenza come esso sia uno strumento fondamentale per realizzare le finalità che la Direzione del museo ha individuato. Non è un caso che, in questi documenti, il punto di partenza sia generalmente rappresentato dalla enunciazione della vision e della mission attribuita all’organizzazione. In proposito, alcuni esempi interessanti sono costituiti dai due Piani strategici del MANN (per i periodi 2016-2019 e 2020-2023), da quelli realizzati dai Musei Reali di Torino (per i periodi 2017-2020 e 2021-2024), e dal Piano strategico 2020-2023 realizzato dalla Galleria Nazionale dell’Umbria, che ha abbinato a tale documento anche la narrazione di quanto accaduto nel periodo 2016-2019.

(4) ascolto e partecipazione

Incidentalmente, va osservato che all’attività di ascolto da svolgere in modo sistematico nei confronti dei visitatori e degli utenti digitali del museo andrebbe associata una altrettanto importante propensione a sollecitare la partecipazione degli stakeholder allo sviluppo del processo decisionale dell’istituto, coinvolgendo in prima battuta le comunità di residenti: questa pratica, ormai sempre più diffusa in ambito internazionale, può contribuire ad una maggiore accettazione delle scelte effettuate dal museo e allo sviluppo di un più profondo legame identitario e senso di appartenenza: ad esempio, il lavoro svolto dal MArTA con le proprie comunità si è rivelato di grande importanza e ha permesso al museo non solo di svolgere il ruolo di attivatore di cittadinanza attiva ma anche di proporsi come hub di rigenerazione urbana e di governance territoriale.

(5) accessibilità, inclusione e welfare

Una ulteriore lezione a cui fare riferimento è, a mio avviso, riconducibile all’accresciuta consapevolezza dell’importanza dell’accessibilità, intesa nella sua accezione più larga, che possa quindi includere anche il tema dell’inclusione. I musei sono, nell’immaginario collettivo, dei beni pubblici, cioè dei luoghi che appartengono alla collettività, e dunque “di tutti”: ma, nella generalità dei casi, non sono anche “per tutti”. Su questo tema, davvero molto delicato, si riscontra, indubbiamente, una crescente sensibilità, anche da parte dei musei autonomi. Purtroppo, non è infrequente che talune iniziative realizzate per diminuire o abbattere la barriere di un museo – siamo esse fisiche o economiche, cognitive o digitali – si rivelino però in certa misura effimere, essendo spesso concepite per durare un periodo di tempo molto contenuto (talvolta, un solo giorno) e non, invece, per assumere i caratteri dell’ordinarietà.

Così, numerose “categorie fragili” – dalle più visibili, ancorché egualmente neglette, come quelle formate da persone con ridotta mobilità, o sorde, non vedenti o ipovedenti, alle meno visibili, ma non meno importanti, come ad esempio quelle formate da persone con disabilità cognitive – non hanno la possibilità di visitare il museo, perché non sono state approntate soluzioni in grado di eliminare o attenuare le conseguenze dei loro deficit durante l’esperienza di fruizione. Lo stesso accade – sotto il profilo dell’inclusività – ad esempio per i (potenziali) visitatori di altre etnie che spesso, pur appartenendo a comunità radicate sul territorio, non hanno le risorse, siano esse economiche o cognitive, per affrontare la frequentazione di un museo, che dunque non risulta accogliente nei loro confronti. Collaterale a questo ragionamento, ancorché ancora poco esplorato, è poi il tema del welfare culturale, cioè della possibilità che ha il museo possa contribuire al benessere fisico e mentale delle persone con le quali può entrare in contatto, sia all’interno delle proprie sale, sia al di fuori del proprio perimetro fisico. I confini del museo, anche nella nuova accezione proposta dall’Icom nell’estate dello scorso anno, dovrebbero dunque essere del tutto permeabili, attraverso lo sviluppo di una relazione sistematica e profonda con le cd. “comunità di patrimonio”, così come richiamato nella Convenzione di Faro, cioè con gli individui destinatari dell’eredità culturale dei territori di cui fanno parte.

(6) creatività e innovazione

Altro aspetto al quale riferirsi è quella della creatività, che si sposa con il tema, ampiamente analizzato nella teoria aziendale, dell’innovazione. Il museo deve essere in grado di esprimere una significativa propensione al cambiamento, sia che esso venga determinato dalla necessità di reagire ad un evento imprevisto o imprevedibile (come il Covid o la guerra in Ucraina), sia che esso sia realizzato dallo stesso museo, per iniziativa del suo direttore. Questo è un elemento delicato, tanto più quando si faccia riferimento a realtà – come i musei autonomi – che impegnano risorse pubbliche, poste opportunamente sotto il controllo di organismi come la Corte dei Conti, chiamata a vigilare sulle modalità di spesa di tali risorse. La propensione ad esplorare territori di azione sconosciuti può infatti infrangersi (e naufragare) sul timore di incorrere in una sanzione amministrativa, in tutti i casi in cui l’anelito creativo possa prefigurare – in prima approssimazione – un uso improprio e improvvido delle risorse. In questa prospettiva, un elemento importante per i musei autonomi è dunque rappresentato dai meccanismi di governance, che prevedono la partecipazione obbligatoria, accanto al Consiglio di Amministrazione e al Comitato Scientifico, del Collegio dei revisori dei conti, di importanza fondamentale perché in grado di supportare il processo decisionale della Direzione del museo attraverso una costante e preventiva verifica amministrativo-contabile della correttezza delle scelte poste in essere dall’organo di governo. Valutazione di correttezza che va incardinata sulla programmazione a lungo termine dell’istituto e sugli obiettivi che esso si è dato: una ragione in più per strutturare il processo decisionale del museo attraverso la redazione di un Piano Strategico.

(7) contaminazione e nuove tecnologie

Creatività e innovazione, elementi propulsori della tensione al cambiamento del museo, trovano un fertile terreno di applicazione sia nelle politiche culturali del museo, sia nell’adozione delle nuove tecnologie. Sotto il primo profilo, un carattere ben riconoscibile delle scelte dei musei autonomi è stato in questi anni rappresentato dalla spiccata propensione alla contaminazione: il rapporto già consolidato con altre forme espressive della cultura – teatro, musica, danza, scrittura, lettura, etc. – ha costituito la trama sulla quale si è innestato un tessuto di relazioni ancora più ampio, che ha riguardato anche altre iniziative grazie alle quali sono state create connessioni con altre attività, non necessariamente di tipo culturale – legate, ad esempio, al variegato mondo dello sport o piuttosto dell’enogastronomia – che hanno ispessito i legami con il territorio e al contempo potenziato la visibilità e la capacità di attrazione del museo stesso. Anche il ricorso a nuovi linguaggi di comunicazione e nuove forme di narrazione, come accaduto per il gaming in ambito museale, che ha trovato la sua legittimazione con il videogioco Father and Son – proposto dal MANN nel 2017 e ormai diventato un benchmark a livello internazionale, con i suoi oltre cinque milioni di download – richiede buone dosi di creatività e di coraggio da parte della direzione di un museo.

Per quanto attiene alle nuove tecnologie, sarebbe davvero molto difficile restituire in queste brevi e sommarie considerazioni la velocità e la complessità delle dinamiche che stanno interessando le soluzioni digitali a disposizione del museo a supporto delle proprie attività di ricerca, conservazione e valorizzazione. Basti solo considerare la rapidità con la quale appaiono sul mercato soluzioni innovative, spesso oggetto di sperimentazione da parte di alcuni musei autonomi, per comprendere la vastità dei territori da esplorare e la molteplicità delle strade da percorrere. È il caso, ad esempio, di blockchain e NFT (interessante, ad esempio, quanto realizzato dagli Uffizi con il Tondo Doni di Raffaello), di realtà aumentata e metaverso (i siti di Pompei ed Ercolano da tempo accolgono visite assistite da dispositivi AR), di scansione, modellazione e stampa 3D (il MArTA è stato il primo museo autonomo a dotarsi di un FabLab), di soluzioni di digitalizzazione in alta risoluzione e di condivisione attraverso protocolli e piattaforme open-source (è il caso della Estense Digital Library), così come di chatbot e intelligenza artificiale generativa (il Colosseo ha realizzato “Nerone”, progettato per fornire in maniera interattiva informazioni e notizie sul Parco).

Gli incessanti sviluppi delle tecnologie digitali delineano dunque nuovi scenari che producono importanti conseguenze sulle attività di ricerca, conservazione e valorizzazione delle collezioni. In tale prospettiva, il museo deve (o dovrebbe) essere in grado, quanto meno, di seguirne le traiettorie, in modo da selezionare in modo sistematico alcune opzioni da sperimentare all’interno dei propri confini. La definizione di una “strategia digitale”, che accompagni il più complessivo disegno strategico alla base del processo decisionale del museo, è – e sarà – dunque un ulteriore aspetto da considerare nel prossimo futuro.

(8) proiezione internazionale

Un breve cenno va poi fatto al tema delle partnership e della proiezione dell’attività del museo in una prospettiva internazionale. In un contesto sempre più globalizzato, i musei autonomi, spesso dotati di depositi molto ricchi di opere e reperti di grande interesse scientifico e culturale, hanno in molte occasioni dimostrato come sia possibile creare e sviluppare relazioni con istituti presenti in paesi stranieri, con i quali attivare rapporti di studio e collaborazione a livello internazionale. Se inizialmente si guardava unicamente ad altri paesi europei per lo sviluppo di tali attività, contigui non solo geograficamente ma anche sotto il profilo culturale, la sfida è ora quella di proiettare il proprio sguardo anche nei confronti di contesti emergenti: dopo gli Stati Uniti, stanno infatti assumendo un peso crescente nazioni come il Giappone e la Cina, ai quali andranno ad aggiungersi, in un futuro molto prossimo, l’India e i paesi arabi. Contesti da interpretare non solo come “mercati” nei quali collocare mostre temporanee, ma anche alla stregua di occasioni di confronto con sistemi di conoscenze e culture diverse, in una importantissima prospettiva di “diplomazia culturale”, a sostegno dunque delle attività poste in essere del nostro Ministero degli Affari Esteri.

(9) sostenibilità economica e ambientale

Ultimo, ma non residuale, è il tema della sostenibilità. Per un museo, tale elemento va articolato su due differenti piani di ragionamento: quello economico e quello ambientale. Sotto il primo profilo, va ricordato che uno degli esiti del processo strategico è proprio dato dalla verifica della compatibilità finanziaria delle attività che si prevede di realizzare per conseguire gli obiettivi operativi identificati. Un deficit di risorse può, a sua volta, generare due diversi comportamenti da parte della Direzione di un museo: la rivisitazione degli obiettivi strategici ovvero la ricerca di fonti addizionali. Insieme al potenziamento della capacità del museo di autogenerare le proprie risorse – anche attraverso formule innovative di pricing a “geometria variabile” (come ad esempio proposto dagli Uffizi, anche con l’obiettivo di ottimizzare la gestione dei flussi dei propri visitatori), attività di merchandising (ben poco sviluppate dai musei autonomi e dai loro concessionari) e strumenti di fidelizzazione (come realizzato con la BreraCard o con la card OpenMann) – è ben chiaro il ruolo fondamentale che assumono le attività di fund raising che un istituto deve mettere in atto, nei confronti di individui o aziende nonché delle principali categorie di stakeholder che risultano presenti sul proprio territorio, attraverso un’adeguata attività di comunicazione (come ad esempio accaduto per l’Egizio, con la prima campagna di raccolta fondi, denominata #prenditicuradiME).

La dimensione ambientale è un tema anch’esso ineludibile, al quale i musei non possono sottrarsi, atteso che il loro contribuito può essere duplice, sia sotto il profilo dell’adozione di comportamenti responsabili, finalizzati alla minimizzazione del proprio impatto aziendale – uno degli obiettivi strategici da considerare, nel prossimo futuro, sarà dunque il raggiungimento della neutralità carbonica o di “emissioni zero”, iniziando dal rinnovo degli impianti illuminotecnici – sia sotto il profilo dell’azione di sensibilizzazione nei confronti dei propri pubblici, siano essi visitatori o piuttosto utenti digitali. Peraltro, la dimensione economica e quella ambientale talora si congiungono, alimentandosi reciprocamente, come ad esempio nel caso dei progetti sperimentali di economia circolare attivati dalla Reggia di Caserta, basati sulla gestione dei materiali di risulta, sulla riduzione degli scarti e sulla realizzazione di attività connesse di sviluppo solidale.

LE SFIDE APERTE

Tutte le lezioni a cui si è solo sommariamente fatto cenno – ciascuna di esse meriterebbe, in tutta evidenza, un ulteriore e corposo approfondimento – rappresentano elementi sui quali incardinare l’azione dei musei autonomi, così come specificato in apertura di questo contributo. In tutti i casi, a prescindere cioè dalla dimensione o dalla tipologia delle collezioni di questi istituti, occorrerà a mio avviso ragionare in via prioritaria in termini di trasparenza, ascolto, accessibilità, creatività, innovazione, proiezione internazionale e sostenibilità. Naturalmente, numerosi altri temi potrebbero o dovrebbero essere considerati. Ma quella proposta non è una elencazione rigida: non potrei, né onestamente vorrei, ambire a tanto.

Questo modo di intendere il museo presuppone un costante confronto e una sistematica interazione tra gli organi di governo degli istituti autonomi, che potrebbe (o dovrebbe) avvenire non solo grazie alla trama di relazioni informali che pure esiste tra i vari direttori, ma anche attraverso la creazione di tavoli tecnici o di gruppi di lavoro indipendenti, ai quali attribuire il compito di studiare le esperienze di gestione sin qui maturate, i casi di successo come pure le eventuali criticità che si sono di volta in volta manifestate, con l’obiettivo ultimo di assicurare una sistematica creazione e diffusione di conoscenze, a beneficio dell’intera comunità dei musei italiani.

L’agenda dei musei dovrà dunque comprendere una molteplicità di questioni, rispetto alle quali occorrerà definire una gerarchizzazione, individuando un ordine di priorità, e una precisa scansione temporale. E, con ogni probabilità, anche una selezione, perché non è detto che tutti i temi a cui si è accennato potranno essere compiutamente affrontati: occorrerà disporre delle risorse, umane e finanziarie, necessarie alla loro realizzazione.

Il compito di chi dovrà dirigere un istituto autonomo, negli anni a venire, risulterà dunque complesso e gravoso. Ma la linfa in grado di alimentare l’attività di un direttore non potrà che essere il senso di responsabilità connaturato a chi siede in posizione apicale nella struttura organizzativa di un museo, insieme al senso di orgoglio legato alla straordinaria possibilità di poter dare, attraverso una corretta gestione, un sostanziale contributo allo sviluppo culturale, sociale, economico ed ambientale del nostro Paese.

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Ludovico Solima

Ludovico Solima, Prof. ordinario nel Dipartimento di Economia, Università della Campania “L. Vanvitelli”. Componente del CdA della Reggia di Caserta, ha progettato e redatto i due Piani strategici del MANN. Nel 2022 ha pubblicato per Carocci il volume “Le parole del museo”, con la prefazione di Alberto Garlandini, presidente Icom. Il suo blog personale è raggiungibile all’indirizzo opzionecultura.wordpress.com.

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