skip to Main Content
LETTURE LENTE - rubrica mensile di approfondimento
Verso una strategia integrata di sviluppo locale per favorire l'imprenditorialità creativa a partire dal patrimonio culturale

Si è da poco concluso il progetto Interreg Central Europe SACHE (Smart Accelerators of Cultural Heritage Entrepreneurship) che ha visto coinvolti 12 partner provenienti da Italia, Croazia, Germania, Ungheria, Polonia e Slovenia. Per l’Italia, oltre alla Camera di Commercio di Venezia-Rovigo (Lead Partner) e il Dipartimento Cultura e Sport della Regione Friulia Venezia Giulia ha giocato un ruolo decisivo l’Università Ca’ Foscari di Venezia, Dipartimento di Management, che ha definito la complessa metodologia disegnata su un’idea di museo sfidante e sicuramente innovativa.

L’obiettivo del progetto è di fare in modo che musei, gallerie, teatri e festival possano essere concepiti non solo come luoghi di educazione o spettacolo, ma anche come acceleratori culturali capaci di mobilitare e alimentare le energie delle industrie culturali e creative. In che modo? Supportando i singoli soggetti coinvolti (istituzioni e operatori culturali, policy makers, start-up e PMI), in azioni di training e coaching, atte a favorire un vero e proprio processo di “accelerazione d’impresa”. I risultati ottenuti sono finalizzati ad ampliare l’accesso al patrimonio culturale e la produzione di servizi, al fine di amplificare il valore culturale e favorire lo sviluppo di raggruppamenti innovativi di ICC, soprattutto mediante la cooperazione intersettoriale.

Ma andiamo con ordine. In linea con la nuova definizione di museo proposta da ICOM, secondo la quale l’istituzione si pone al servizio della società quale organismo capace di operare e comunicare con la partecipazione delle comunità, il progetto ha inteso ampliare l’accesso al patrimonio culturale, sia mediante le tecnologie digitali che per mezzo del coinvolgimento delle comunità locali. Considerando le caratteristiche identitarie e le funzioni universalmente riconosciute del museo, la ricerca, nella nuova definizione ICOM, acquisisce un ruolo centrale, in quanto considerata preliminare alle altre azioni (quelle di acquisire, collezionare, conservare ma soprattutto interpretare, ossia rielaborare significati e valori culturali). Cambia inoltre la visione e il modus operandi dei musei, le cui funzioni tipiche acquisiscono una dimensione più attiva e concreta: i singoli istituti si fanno promotori di un’offerta accessibile e il più possibile inclusiva, promuovendo le diversità e facilitando la sostenibilità delle iniziative, favorendo la partecipazione attiva delle comunità e la condivisione delle conoscenze. La proposta museale diviene quindi più ampia e diversificata, volta alla promozione di una visita che diventi per il pubblico una vera e propria esperienza culturale, che educhi, dia piacere, inviti alla riflessione e allo stesso tempo metta in relazione un vasto set di conoscenze. Si passa quindi da quelle che sono considerate le caratteristiche generali e le funzioni tipiche dell’istituzione museale, alle azioni concrete svolte dai singoli musei nello specifico contesto.

A partire dal concetto di inclusività, il progetto SACHE ha inteso allargare il contesto di riferimento dei singoli musei al soggetto imprenditoriale ed economico: il percorso dell’impresa locale si è intrecciato con quello del museo, allargando il proprio modello di business e includendovi obiettivi e attività culturali normalmente non incluse in esso. In quest’ottica, il progetto SACHE ha dimostrato come i singoli musei possano divenire fautori di nuovi percorsi di ricerca e sviluppo, dialogando non solo con le comunità ma con gli operatori economici e i principali attori dei territori di riferimento.

LA FORMAZIONE AL CENTRO DI UNA STRATEGIA DI SVILUPPO

Il team di Ca’ Foscari, guidato dal Prof. Fabrizio Panozzo, ha sviluppato una metodologia di lavoro che ha previsto diverse fasi attuative:

  1. Incubazione (fase preliminare)

Finalizzazione di un portfolio di servizi (4 tools/guidelines per supportare la fase di accelerazione) sviluppati dall’Università Ca’ Foscari, con il supporto dei partners e di esperti selezionati, che hanno lavorato insieme a livello transnazionale e locali per lo sviluppo di corsi mirati.

Realizzazione di 3 corsi di formazione rivolti ad operatori culturali, industrie creative/PMI, intermediari/responsabili politici al fine di costituire i gruppi locali o comunità di pratiche che saranno coinvolti nelle fasi successive.

  1. Accelerazione (prima azione pilota)

Organizzazione di una sessione di coaching e di un workshop transnazionale; pianificazione di un incontro tra operatori creativi e PMI digitali; coinvolgimento di 10 operatori culturali da parte di ogni partner di progetto e successivo incontro con creativi e start-up digitali (Matching Event); supporto e tutoraggio in tutte le fasi.

Tre proposte di cooperazione per ogni partner tra organizzazioni culturali e PMI creative/digitali, selezionate per partecipare all’ultima fase.

  1. Accelerazione (seconda azione pilota)

Costruzione di un evento transnazionale e attività di coaching per avvicinarsi al mercato culturale ed economico.

Il punto di forza di tale metodologia è stata soprattutto la formazione, che l’Università ha pianificato e realizzato mediante lo sviluppo di un approccio di training sia tradizionale che innovativo. Da una parte sono stati, infatti, utilizzati metodi di formazione tradizionali, basati su moduli formativi usualmente rivolti alle PMI creative, ai musei e alle organizzazioni culturali, cioè offrendo formazione su fundraising e innovation management. Dall’altra parte, invece, sono stati studiati dei moduli innovativi basati sul concetto di reciprocità: le PMI sono state formate su aspetti cruciali riguardanti le organizzazioni culturali, e viceversa, le organizzazioni culturali sono state formate su temi cruciali per le PMI. La formazione diventa quindi un’occasione strutturata di incontro e di conoscenza dei linguaggi e bisogni dell’“altro”: spiegando la curatela d’arte ai manager oppure offrendo formazione sull’industria 4.0 ai musei e ai loro curatori, o fornendo agli operatori museali nozioni sull’attività di modellizzazione delle aziende, si è cercato di alimentare e favorire i processi di collaborazione e contaminazione reciproca.

Infine, sono stati creati dei corsi per policy makers al fine di fornire ai decisori piena consapevolezza riguardo le pratiche e i temi cruciali per lo sviluppo del settore museale in chiave innovativa. In particolare, si segnalano:

  • Corso di Progettazione culturale

Pianificazione di attività culturali realizzata mediante la valutazione di altri aspetti decisivi per lo sviluppo socio-economico dei territori (sistema dei trasporti, sviluppo locale, pianificazione urbanistica e gestione degli spazi ecc.).

  • Cross-fertilization

Favorire una visione integrata delle politiche culturali, orientata all’integrazione di diversi settori e operatori, attuata mediante una sistematica azione di pianificazione culturale.

  • Peculiarità economiche e sociali delle ICC

Sviluppare una maggiore conoscenza del settore e delle sue dinamiche da parte dei responsabili politici.

  • Spillover di attività culturali

Illustrare le potenzialità e i limiti del settore ai decisori politici, invitandoli ad analizzarli attraverso strumenti idonei alla raccolta di dati rappresentativi.

  • Mappatura del settore culturale e creativo

Favorire una conoscenza aggiornata, affidabile e rappresentativa dei dati sulle ICC e il patrimonio culturale è necessario per avere una visione del potenziale del settore.

  • Partecipazione dei cittadini alla governance dei beni culturali

Favorire una governance multilivello, in cui sono coinvolti diversi livelli politici, e presentare approcci differenti, in cui le comunità locali co-determinano e co-sviluppano il patrimonio.

  • Trasferimento di politiche

Dotare i decisori politici di strumenti per comprendere le logiche e i modelli alla base dei report e delle raccolte di best practices, al fine di poterli sapientemente applicare alle peculiarità locali.

DALLA CONTEMPLAZIONE ALL’ACCELERAZIONE

La fase di accelerazione, nata per amplificare i risultati dei processi di fertilizzazione incrociata sorti nell’ambito del progetto, si è basata sulla stimolazione dello sviluppo territoriale attraverso iniziative imprenditoriali tra diversi settori. Si è creata quindi una sorta di atmosfera creativa atta a favorire la comprensione, la cooperazione e il supporto delle entità che operano e interagiscono nei diversi ambiti regionali, consentendo l’attuazione di idee comuni.

Lo scopo è stato quello di aiutare nella realizzazione di joint venture di enti del settore culturale, PMI e professionisti operanti nel settore delle industrie creative, colti nella fase iniziale di sviluppo in termini di traduzione delle idee in piani d’azione specifici, mostrando loro la possibilità di implementare determinate soluzioni, prodotti o servizi attraverso l’offerta di un programma di supporto dedicato di diversi mesi. Ogni team di lavoro ha avuto quindi l’opportunità di creare una strategia di sviluppo dei progetti ideati e aumentarne le possibilità di attuazione grazie ad azioni di tutoraggio mirate, consulenza e assistenza formativa su misura sia per specialisti esperti che per imprenditori.

PRINCIPALI SFIDE E RISULTATI

I progetti realizzati vanno dall’introduzione di hub itineranti dotati di strumentazione 3D, coding, robotica, ecc., atti ad amplificare un’idea di museo che va incontro ai cittadini, allo sviluppo di una sorta di “WunderCam”, una scatola colorata e vistosa, collocata negli spazi pubblici, che invita a guardare all’interno e che unisce virtualmente spazi museali e patrimonio architettonico. Altre esperienze hanno previsto l’utilizzo della gamification come strumento per promuovere il trasferimento della conoscenza soprattutto tra le giovani generazioni; l’utilizzo della stampa 3D per la realizzazione di copie in scala di opere d’arte con l’attivazione di percorsi di apprendimento in situ delle tecniche di modellazione; la creazione di sessioni didattiche integrate nel percorso di visita museale, che diviene così tattile e interattivo grazie alle tecnologie digitali.

Le maggiori sfide riscontrate nei vari musei coinvolti nel progetto hanno riguardato principalmente la capacità di mettersi in gioco ed affrontare con spirito critico i punti di debolezza relativi alla propria offerta culturale. Durante gli incontri SACHE, le istituzioni, grazie al dialogo con le realtà imprenditoriali coinvolte, hanno sviluppato maggiore consapevolezza circa la necessità di allargare il proprio pubblico, ricercando nuove modalità soprattutto per includere le generazioni più giovani. Un altro aspetto chiave emerso durante le varie collaborazioni ha riguardato la necessità di comprendere come sia possibile costruire partnership strategiche basate sulla conoscenza all’interno di un museo, collaborando con altre organizzazioni e andando oltre il campo della reputazione per abbracciare un’innovazione più profonda, fondata sullo scambio di conoscenze, competenze e valori. Durante la progettualità di SACHE, alcuni musei hanno espresso la necessità di collegare la propria produzione culturale al territorio, fatto di industrie, enti privati, cittadini, ecc., facendo da tramite tra loro e promuovendo l’inclusione sociale. In questo modo, il museo ha ampliato la propria potenzialità, facendosi promotore di cambiamento e innovazione per la città, agendo sia a livello produttivo imprenditoriale che sociale, attraendo sponsorizzazioni private per veicolare la propria mission.

Questi aspetti si sono rivelati essere comuni e condivisi in gran parte delle organizzazioni coinvolte, senza che siano emerse specificità territoriali importanti. Le principali criticità emerse nelle varie collaborazioni hanno riguardato soprattutto la difficoltà di concretizzare le differenti idee nella progettazione di un progetto specifico, condiviso tra le parti; la definizione di una tempistica precisa che scandisse le diverse fasi progettuali e, non meno importante, la difficoltà di reperire e gestire risorse economiche da parte delle istituzioni pubbliche. In alcuni casi, inoltre, quando i musei hanno provato ad avviare collaborazioni con le imprese del tessuto locale, sono emerse alcune difficoltà riguardanti i diversi approcci e richieste da parte degli attori coinvolti, che hanno alla fine minato la creazione di un partenariato attivo.

Ad ogni modo, il progetto SACHE ha contribuito ad avviare un processo di dialogo e interscambio a livello europeo per la nascita di progetti imprenditoriali a base creativa, favorendo il dialogo reciproco tra comunità di pratiche, decisori politici, imprese e settore culturale, aumentando la consapevolezza circa il valore della cross-fertilization e della cooperazione intersettoriale.

Se i musei, come visto, sono in grado di “trasformarsi” e accogliere, non solo i cambiamenti sociali in atto ma le stesse sfide insite nelle nuove modalità di accesso alla cultura da parte di un pubblico sempre più onnivoro e capace di dialogare in maniera multidisciplinare su più fronti, dall’altra parte si riconosce come l’acquisizione di nuovi strumenti (a partire da nuove dotazioni tecnologiche e digitali, ad esempio, sino ad arrivare a nuovi strumenti di project management) richieda dei processi graduali e mediati. La capacità di mettersi in rete e dialogare non solo con la comunità nella sua dimensione sociale e culturale ma anche con il tessuto imprenditoriale di cui essa è parte, richiede la definizione di un linguaggio comune e la creazione di obiettivi condivisi che contemplino diverse visioni e si facciano il più possibile inclusivi e partecipati.

ABSTRACT

Museums, galleries, theaters and festivals can be conceived not only as places of education or entertainment, but also as cultural accelerators capable of mobilizing and feeding the energies of the cultural and creative industries. This is the major challenge of the recently concluded Interreg SACHE (Smart Accelerators of Cultural Heritage Entrepreneurship) project, which involved 12 partners from Italy, Croatia, Germany, Hungary, Poland and Slovenia. The methodology applied to the individual subjects involved, through a portfolio of services differentiated by cultural institutions and operators, policy makers, start-ups and SMEs, supported by a training and coaching process, aimed at promoting a real process of “acceleration of enterprise” is aimed at expanding access to cultural heritage and the production of services for the improvement of cultural value and the development of innovative CCIs clusters, fostering intersectoral cooperation.

 

Clicca qui e leggi gli altri articoli della sezione “RICERCHE PER LA CULTURA” di LETTURE LENTE

Avatar

Silvia Cacciatore

Silvia Cacciatore, Research Fellow, Department of Management, Ca' Foscari University, Centro AIKU - Arte, Impresa Cultura

Back To Top