skip to Main Content
LETTURE LENTE - rubrica mensile di approfondimento
Perché oggi in Italia - come in Europa - solo l’1% del capitale di cui le imprese sociali hanno bisogno proviene dagli enti filantropici? In teoria, gli enti filantropici dispongono proprio del capitale - flessibile, paziente, solidale - di cui le imprese sociali necessitano come il pane…e allora perché sono all’ultimo posto tra gli investitori di impatto? Dove si annidano le ragioni di questa mancata corrispondenza? Se vogliamo attivare il potenziale del Piano di azione europeo sull’economia sociale, iniziamo a sfatare tre falsi miti che ci ancorano ai blocchi di partenza. Il potenziale dell’impresa sociale non riguarda più solo il mondo dei servizi sociali ma unisce tanti ambiti complessi a cavallo tra cultura, coesione sociale, mitigazione e adattamento al mutamento climatico, trasformazione digitale
© Foto di Dstudio Bcn su Unsplash

Il Terzo Settore può cambiare il mondo. Non solo lenire bisogni e distribuire servizi essenziali in una deriva-tampone rispetto ai fallimenti del welfare, ma – proprio – cambiare il mondo. Ci sono imprenditori sociali che sono “eroi di tutti i giorni”, sconosciuti, donne e uomini che hanno saputo immaginare come possibile l’impossibile e aggregare, intorno ad una visione, decine, centinaia, migliaia di persone [1].

Le imprese sociali che ambiscono ad affrontare le grandi cause che ci stanno a cuore – questioni su cui gli Stati e il privato hanno fallito per decenni se non per secoli – e su quelle cause vogliono produrre un impatto di cambiamento sistemico, hanno bisogno di un capitale molto specifico: flessibile, svincolato, paziente, solidale e – aggiungo e sottolineo – gentile [2], a sostegno di processi e non di progetti e di organizzazioni e di attività.

L’attuale sistema finanziario, nonostante i promettenti sviluppi della finanza etica, risulta profondamente inadeguato alle esigenze specifiche delle imprese sociali: oggi in tutta Europa persiste uno squilibrio tra la domanda e l’offerta di finanziamenti per le imprese sociali, sia in termini di accesso al debito che al capitale, sia in termini di tassi di interesse e attese di rendimento realistiche.

Le imprese sociali per cambiare il mondo hanno bisogno di capitale filantropico, non certamente solo dell’equity e debito con tassi di interesse a doppia cifra della finanza con impatto [3].

A livello europeo, Impact Europe, puntando intenzionalmente su una lacuna del mercato, lavora da tempo per la definizione e l’inquadramento in termini di mercato del cosiddetto capitale catalitico (catalytic capital) [4] che è proprio il tipo di capitale di cui la filantropia dispone.

Eppure, il mondo della filantropia e quello delle imprese sociali sono praticamente estranei.

Gli enti filantropici rappresentano in Italia – come in Europa – appena l’1% del totale dei finanziamenti veicolati alle imprese sociali. Secondo gli ultimi dati di Impact Europe nel rapporto Accelerating Impact (2022) le organizzazioni filantropiche sono all’ultimo posto tra gli impact capital providers (impact funds, banche e istituzioni finanziarie, corporate impact actors, public funders e enti filantropici). Ciò non sorprende: la gestione dei patrimoni da parte delle fondazioni è conservativa e il passaggio dagli investimenti tradizionali all’impact investing da parte della filantropia è molto lento. Ciò significa che c’è grande margine e potenziale di crescita per una gestione patrimoniale più coerente e orientata alla missione, soprattutto se si riuscirà a traghettare il vecchio modello della gestione separata del patrimonio da parte di private bankers, family office e wealth manager a una gestione integrata di patrimonio e filantropia.

Oltre a quella patrimoniale, c’è però anche un’altra leva, anch’essa al 99% inesplorata, che riguarda lo spending side, la capacità erogativa, degli enti filantropici.

In risposta agli interpelli presentati da Assifero, la Risoluzione della Agenzia delle Entrate n. 75 del 21 dicembre 2023, ha confermato la possibilità, prevista dall’art 37, comma 1, del CTS per gli enti filantropici di fare investimenti, purché senza ritorno finanziario. Questo significa – per gli enti filantropici – poter usare un nuovo strumento che va oltre le donazioni, sottoscrivendo ad esempio capitale sociale, prestiti e varie forme di finanziamento, tra cui, per esempio recoverable grants e forgivable loans. Si tratta di una leva d’intervento poderosa che apre alla scalabilità di nuove pratiche di utilizzo del capitale filantropico attraverso l’uso di capitali svincolati, flessibili, pazienti e solidali per l’economia sociale come catalizzatore e volano per altri capitali da parte di altri impact capital providers.

Il Piano di azione europeo sull’economia sociale offre una piattaforma di azione inedita e potente per la creazione di un ecosistema finanziario adeguato e abilitante in cui sbloccare il potenziale dell’alleanza tra enti filantropici e imprese sociale.

Ci sono però alcune barriere culturali, alcuni bias impliciti e falsi miti che ci ancorano ai blocchi di partenza e a strumenti obsoleti inadeguati e rischiano di mettere a repentaglio il potenziale inedito che il presente ci offre. Proviamo ad affrontarne almeno tre.

IL FALSO MITO NUMERO 1: EROGATORI DI RISORSE ED EROGATORI DI BENI E SERVIZI

Spesso, in una visione limitante che confonde il fine con uno degli strumenti, gli enti filantropici sono ancora percepiti esclusivamente come erogatori di risorse finanziarie (a fondo perduto) e le imprese sociali come erogatori di beni e servizi (a basso costo).

A differenza del modello dell’ente erogativo tradizionale [5], le caratteristiche precipue dell’ente filantropico in Italia riconosciuto dalla riforma del TS sono almeno tre: a) la disponibilità di diversi tipi di risorse (finanziarie innanzitutto, ma anche immobiliari, relazionali, intellettuali), che chiamiamo tecnicamente continuum of capital: financial, intellectual, human capital; b) l’autonomia e la libertà che caratterizzano tale disponibilità di risorse, alla cui fonte sta la volontarietà di una liberalità, e a cui corrisponde un potenziale di grande agilità, flessibilità (non solo nel cosa supportare ma anche nel come farlo) oltre che di assunzione di rischi nella loro gestione. Terza caratteristica fondamentale dell’ente filantropico è c) la proiezione di lungo periodo. Chi costituisce un ente filantropico tendenzialmente lo fa per restare, con una visione di almeno a venti anni, trent’anni, se non di più. Questa caratteristica è chiave non solo perché anticiclica e distintiva nel mondo contemporaneo dove tutto, a partire dalla politica e dalle aziende, è accelerato, consumato e esaurito nel breve periodo, ma soprattutto perché è l’unico spazio temporale dove il cambiamento sociale può davvero realizzarsi.

Se spostiamo lo sguardo al mondo delle imprese sociali, notiamo che prima della riforma del Terzo Settore queste erano quasi tutte inquadrate come cooperative per l’erogazione diretta di beni o di servizi nell’ambito educativo, sanitario, sociale ed economico, mentre oggi stanno guardando alla formalizzazione in imprese sociali changemakers straordinarie nell’ambito della rigenerazione a base culturale di luoghi e comunità [6], della partecipazione democratica, della lobby buona, della informazione di qualità e giornalismo di inchiesta [7], della tutela legale e advocacy per rifugiati e migranti, delle soluzioni al cambiamento climativo, delle sfide ai bias impliciti sottesi alla violenza sulla donne.

I pionieri del cambiamento sociale oggi usano una prospettiva intersezionale e complessa che unisce opportunità e ibrida i silos settoriali. Il potenziale dell’impresa sociale non riguarda più solo il mondo dei servizi sociali ma unisce tanti ambiti complessi a cavallo tra coesione sociale, mitigazione e adattamento al mutamento climatico, trasformazione digitale.

Distinguere tra enti filantropici ed enti di erogazione così come tra erogatori di servizi e imprese sociali con approccio sistemico è fondamentale: alleviare sofferenza, tamponare emergenze, restaurare bellezza è infatti un mestiere molto diverso dall’affrontare le cause profonde e contribuire ad eliminare le diseguaglianze, promuovere cambiamento sociale, lavorare per un cambiamento sistemico. Tale distinzione è la base per conseguire coerenza tra gli strumenti operativi e le ambizioni e i fini che ci si prefigge. Coerenza su cui, purtroppo, scontiamo una duplice barriera: il permanere di muri ideologici e l’obsolescenza di strumenti inadeguati, come l’uso ipertrofico e praticamente esclusivo del PCM- Project Cycle Management che ha caratterizzato gli ultimi 35 anni.

Lavorare per gestione di cicli di progetti: obsolescenza e inadeguatezza

Molti sostengono che lo strumento di gestione per cicli di progetti funzioni bene per gli enti del modello erogativo/redistributivo e le imprese sociali erogatrici di servizi, per colmare le mancanze del welfare pubblico, facendo fare bene il bene e rendendo efficiente il finanziamento all’erogazione di servizi diretti.

Personalmente non condivido questa tesi: confonde efficienza con efficacia e, limitandosi a finanziare solo le attività dirette, lascia le organizzazioni in perenne ciclo della fame. Questo le rende meno attrattive e capaci di trattenere presso di sé i migliori talenti, impedisce la coesione e capacità dei team, mina l’apprendimento organizzativo e preclude loro chance di diventare autonome e sostenibili attraverso processi strutturati di digitalizzazione, comunicazione, fundraising [8].

Credo che la modalità di lavoro per progetti oggi risulti idonea solo in pochi casi residuali: sperimentare un nuovo ambito di azione, una nuova collaborazione, un nuovo territorio di intervento. Per il resto, è una prassi  obsoleta e inadeguata che produce organizzazioni deboli e in concorrenza vitale tra loro, causando un effetto di isomorfismo degli ETS come progettifici.

Se il lavorare per cicli di progetti è oggi una modalità inadeguata a rispondere con finalità lenitive a bisogni impellenti per gli enti che si riconoscono nel modello erogativo/e distributivo “beneficienza – erogazione a fondo perduto – servizi diretti”, per gli enti filantropici e le imprese sociali che si prefiggono finalità trasformative di cambiamento sociale sistemico è subdola e dolosa. Il come si fanno le cose è politico, non soltanto tecnico, esattamente come il cosa e il perché. Sappiamo infatti che le organizzazioni a scopo sociale che vogliono produrre un impatto sistemico hanno bisogno di capitale paziente e flessibile a sostegno di processi e non di progetti, di organizzazioni e non di attività.

La questione “bando sì, bando no”

Anche la questione “bando sì, bando no” è, in realtà, un falso problema. Il bando pubblico è uno strumento che ha certamente un vantaggio di blame avoidance o, più prosaicamente, di “scarico di responsabilità” rispetto ad eventuali rilievi circa l’utilizzo clientelare delle risorse. È quindi messo in campo da tutti i donatori pubblici – dagli enti locali fino all’Unione Europea – , dalle fondazioni di origine bancaria e da enti erogatori privati.

Personalmente, credo che procedure di accreditamento aperte e trasparenti su framework di impatto espliciti siano meno onerose, meno dispersive e più efficaci dei bandi periodici; che se dovessero permanere, forse potrebbero con più senso avere come oggetto le organizzazioni e la loro strategia di cambiamento sistemico, anziché progetti di breve periodo.

IL FALSO MITO NUMERO 2: DI QUALE TIPO DI CAPITALE DISPONGONO GLI ENTI FILANTROPICI E QUALE TIPO DI CAPITALE CERCANO LE IMPRESE SOCIALI

In teoria, gli enti filantropici hanno libertà e flessibilità, oltre che disponibilità di risorse finanziarie, e possono implicarsi per un lungo periodo. Quindi hanno tutte le capacità per dedicare “capitale flessibile, svincolato e paziente” a supporto di processi di innovazione sociale e cambiamento sistemico che comportano un orizzonte temporale che è possibile identificare in almeno 8/10 anni [9] per essere scalati – scale deep, scale out e, in misura meno rilevante, scale up – attraverso partnership, alleanze inusuali, disseminazione e altre strategie di impatto collettivo.

In teoria, gli enti filantropici hanno “capitale libero”, conoscenze tecniche e gestionali e capacità di fare leva su altri impact capital providers anche creando partenariati di lungo periodo intorno a specifiche missioni, come l’esperienza di alcuni fondi collaborativi (Collaborative Funds) ha dimostrato [10]. Gli enti filantropici dunque hanno, in teoria, tutte le caratteristiche necessarie per finanziare obiettivi strategici e organizzazioni. Eppure, c’è uno iato profondo tra il potenziale e il reale: il tipo di capitale filantropico messo a disposizione resta ancora massicciamente vincolato a progetti (project restricted), a liste di attività e micro KPIs.

Il vissuto della pandemia ha cambiato molte carte in gioco e accelerato processi di critica interni e ripensamento delle modalità di finanziamento usate dagli enti filantropici negli ultimi trent’anni; a marzo 2020, 800 fondazioni filantropiche negli Stati Uniti e 186 in Europa (di cui 45 italiane) si sono pubblicamente attivate per modificare le proprie pratiche di finanziamento vincolate a progetti e supportare in modo flessibile la resilienza, capacità e creatività delle organizzazioni del Terzo Settore. Nel 2022 Ariadne- European Funders for Human Rights and Social Change e EDGE Funders Alliance hanno lanciato una piattaforma, Funding for real change Reimagining project-based giving, che raccoglie, a livello globale, le buone pratiche di come gli enti filantropici stanno sperimentando il supporto alle organizzazioni orientato alla missione. Evoluzioni fondamentali, ma ancora oggi, secondo l’ultimo rapporto di Humentum in merito (2022)  Breaking the starvation cycle, più del 50% degli enti a scopo sociale sopravviverebbe solo 21 giorni senza progetti, confermando l’enorme elefante nella stanza di un sottoinvestimento cronico nelle organizzazioni.

A parte, forse, la filantropa americana MacKenzie Scott [11] che gioca un altro – inedito – campionato, abbiamo chiaro che il potere di cambiamento degli enti filantropici sta nella qualità delle loro risorse, più che nella loro quantità. I quasi 55 miliardi che Philea stima che le organizzazioni filantropiche eroghino complessivamente ogni anno in Europa restano, in termini quantitativi, pur sempre della grandezza di un’isola nei confronti del Mediterraneo rispetto al bilancio dell’Unione europea e dei singoli Stati. Il potere degli enti filantropici sta, dunque, nella qualità di quelle risorse – indipendenza, agilità, flessibilità, proiezione di lungo periodo – prima che nella quantità. Gli enti filantropici possono infatti mettere a disposizione un portfolio di strumenti che, al di là dell’erogazione di donazioni a fondo perduto, include, per esempio: recoverable grant, forgivable loans, l’impiego del patrimonio in investimenti correlati alla missione o in investimenti in economia reale o energie rinnovabili o impact economy, l’offerta di capitale di credito e equity alle imprese sociali, la presentazione di garanzie e prestiti, l’accreditamento di ETS presso altri partner strategici, la collaborazione strategica con altri attori, pubblici e privati, l’assunzione di rischio nella sperimentazione di policies.

Alcuni innovatori tra gli enti filantropici lo stanno già facendo: pionieri [12] che stanno trasformando il modo tradizionale di finanziare, di investire, di erogare, sperimentando policies e approcci innovativi e nuove modalità di finanziamento, diverse dai bandi, attraverso processi formalizzati di scouting, dialogo costante, accreditamento e costruzione di relazioni di fiducia basate sulla condivisione della missione e meccanismi di comparazione degli obiettivi strategici, anziché su project cycle management.

IL FALSO MITO NUMERO 3: IMPRESE SOCIALI DIVERSE DALLE PROFIT: PERCHÉ NON SI POSSONO SOMMARE LE MELE CON LE PERE

Dicevamo che il Terzo Settore può cambiare il mondo e che, alleati efficacemente, enti filantropici e imprese sociali possono fare un’enorme differenza. Ben diversi dai condottieri epici o dai geni da start up stile Silicon Valley, quelli del Terzo Settore sono “eroi di tutti i giorni”, changemakers, sicuramente diversi rispetto al modello di successo e massimizzazione dei profitti mainstream.

Eppure negli ultimi 35 anni il “business thinking” come sinonimo di ben gestito ed efficace è stato applicato come un mantra al Terzo Settore, in generale, e alle imprese sociali in particolare, con una sorta di sudditanza culturale dell’impact investing che nella sua modalità commerciale si omologa a finanza mainstream e venture capital senza comprendere il valore che proprio la distanza da quei modelli  potrebbe creare.

Questa omologia culturale di fatto porta a pesare le mele con le pere, a snaturare le specificità (distinctive value) delle imprese sociali, a soffocarne il potenziale trasformativo e, concretamente, a misurare le cose sbagliate.

Così come la filantropia ha logiche di investimento diverse da quelle della finanza, le imprese sociali hanno logiche di performance e di impatto diverse da quelle delle aziende nel settore privato. La ragione d’essere, le motivazioni di chi ci lavora, l’approccio mentale, gli standard e le metriche di misurazione del successo sono intrinsecamente diversi, penso a: accountability verso i beneficiari, collaborazione come mindset, orizzonte temporale di lungo periodo, scaling deep e scaling out, impatto indiretto e collettivo.

Eppure oggi, alle imprese sociali si continua a chiedere di adeguarsi alle metriche del profit in base ad una sorta di pregiudizio implicito in merito all’efficacia di quest’ultimo. C’è un enorme responsabilità in questo da parte delle business school, dalle Ivy League americane alle nostrane, che negli ultimi trent’anni hanno insegnato a pletore di studenti poi divenuti decision maker che le imprese sociali dovevano essere snaturate per essere ricondotte alla standardizzazione del mondo privato. Ciò è paradossale: non solo perché sono realtà diverse ma anche perché le imprese sociali mirano esattamente a risolvere i prodotti del fallimento di un sistema capitalista estrattivo che ci consegna un mondo iniquo, insalubre, violento.

Ora cerchiamo di esemplificare. L’azienda profit si sente accountable, si ritiene responsabile innanzitutto verso la propria governance e i propri azionisti; le imprese sociali che cambiano il mondo verso un’altra costituency: le comunità di persone o gli ecosistemi naturali che subiscono le conseguenze del problema che si vuole risolvere. La competizione è il criterio guida del profit; invece, le imprese sociali che cambiano il mondo si basano sulla collaborazione come mindset, non come utilità strumentale o eventuale esternalità positiva: approccio collaborativo e costruzione di partnership e alleanze inusuali a 360 gradi sono fondative. I tempi delle aziende profit sono stretti (la proiezione annuale ha spesso tempistiche di misurazione della performance anche infratrimestrali); le imprese sociali che cambiano  sistemi hanno capacità di immaginazione sociale e di grandi visioni insieme alla consapevolezza di un orizzonte temporale di impatto di medio-lungo periodo, almeno dieci anni.

Ancora, per le start up profit, il successo corrisponde normalmente a scaling up come crescita di bilancio, di clienti, di dipendenti etc. Per le imprese sociali che cambiano il mondo spesso scaling up significa cambiare norme giuridiche e politiche pubbliche. Mentre il successo può essere anche scaling out, attraverso repliche indipendenti promosse da altri (che non sono considerati concorrenti ma alleati in una logica di cambiamento sistemico) per riuscire ad arrivare a una popolazione numerosa e/o a una vasta area territoriale. Oppure scaling deep, arrivando a cambiare paradigmi culturali e mentalità radicate. In questa prospettiva in cui contano le repliche indipendenti più che il fatturato e l’impatto indiretto più di quello diretto, KPI del profit non funzionano per le imprese sociali che cambiano il mondo perché misurano le cose sbagliate, gli output [13], e non l’impatto indiretto e collettivo che è ciò a cui più ambiscono questo tipo di changemakers. Nel profit tutto è attribuzione e visibilità, ego e logo sono fondamentali. Nel cambiamento sistemico no, anzi, ciò che rende la trasformazione possibile e sostenibile è l’impatto indiretto e collettivo, la replicabilità open source, senza copyright.

La valutazione di impatto per le imprese sociali che trasformano il mondo è importantissima, ma con tempi e criteri adeguati all’orizzonte di cambiamento sistemico che mirano a produrre. Se questa viene intesa come strumento di compliance e di comunicazione, tipo concorso di bellezza della rendicontazione sociale, in cui tutto deve essere un successo, purtroppo apporta molto poco, se non forse come strumento di fundraising per altri donatori della stessa tipologia. La valutazione di impatto diventa invece un potente strumento di trasformazione quando è processo permanente di apprendimento collaborativo, quando anche tra investitori for impact e impresa sociale si creano spazi sicuri basati sulla fiducia reciproca per affrontare problematiche e sperimentazioni fallite da cui, insieme, imparare.

Ci sono infine alcune questioni, lati ciechi, che ulteriormente inficiano le possibilità di sviluppo delle imprese sociali nel nostro Paese. Tra queste vorrei menzionare la questione di genere, sempre rilevante quando l’impresa sociale passa dalla gestione di servizi diretti alla ricerca di capitali per cambiamento sociale.

A livello internazionale, c’è ormai consapevolezza di un blind side che si annida nella diseguaglianza di genere per quanto riguarda l’accesso al debito e equity [14] per le imprenditrici donne. In Italia questo rischia di acuirsi se non affronta lo stereotipo “beneficienza e servizi sociali di default considerati come settori molto femminilizzati” e viene dato per scontato che nel Terzo Settore non esistano bias impliciti che invece vanno affrontati seriamente.

Parlando infine di pregiudizi impliciti che hanno il potere di influire sul futuro delle imprese sociali del nostro Paese non possiamo non nominare le barriere culturali e di mancanza di fiducia sociale verso le imprese sociali del Sud, pregiudizi che vanno affrontati perchè non si aggiungano alla scarsità, oggettiva, di capitale filantropico nelle regioni meridionali.

Nell’affrontare tutte quante queste questioni, gli enti filantropici come investitori for impact (e non with impact) possono fare un’enorme differenza.

ROMPERE L’ISOLAMENTO TRA ENTI FILANTROPICI E IMPRESE SOCIALI

In Italia e in Europa l’alleanza e la collaborazione tra imprese sociali e enti filantropici sono state finora imbrigliate da pochissima conoscenza reciproca e molti stereotipi impliciti da entrambe le parti ed sono, come abbiamo visto, una frontiera al 99% inesplorata.

L’auspicio è che il SEAP a livello europeo e nazionale inauguri una nuova epoca di alleanza strategica. In questa prospettiva, le organizzazioni di supporto alla filantropia e quelle di supporto alla impresa sociale (reti regionali, nazionali, internazionali, tematiche), ben lungi dal limitarsi ad essere associazioni di categoria [15], avranno un ruolo essenziale nell’accelerare i processi di apprendimento, nel facilitare le collaborazioni, nel migliorare la circolazione di buone pratiche, risorse e idee, nel fornire spazi di scambio e sperimentazione e nel dare voce all’intero ecosistema.

Il mondo è cambiato radicalmente e sta continuando a farlo a ritmo sostenuto. C’è una trasformazione in atto – climatica, digitale, sociale e democratica con più della metà dell’umanità (4 miliardi di persone) che andrà alle urne quest’anno – che gli enti filantropici e le imprese sociali solo insieme possono affrontare con successo. Le imprese sociali sono la piattaforma da potenziare come leva per cambiare il mondo e renderlo più giusto, più equo, più salubre.

Il passaggio da una logica erogativa di breve periodo vincolata a progetti e controllo degli input ad una di orizzonte di impatto sul cambiamento sistemico nel lungo periodo, però, comporta un mutamento di mentalità, di paradigma culturale con profonde conseguenze anche sugli strumenti, sul “come” non solo sul “cosa” si fa; che sconta una mancanza di competenze interne, di governance, leadership e operative non solo negli enti filantropici ma anche nelle imprese sociali e negli altri ETS.

In un Paese dove gli enti del Terzo Settore sono abituati a lavorare su approcci lineari e realizzazione di attività e pochissimi hanno competenze di gestione di processi complessi e framework di cambiamento di sistema, è forse necessario un rafforzamento preliminare delle organizzazioni. Questo, tra l’altro, consentirebbe a più ETS italiani di accedere ai fondi europei cosa che finora solo una piccola percentuale riesce a fare.

L’umanità oggi ha di fronte sfide complesse e intersettoriali, solo attraverso una trasformazione culturale capace di sfatare falsi miti e affrontare pregiudizi inconsci si potranno elaborare nuove alleanze e nuovi strumenti, per liberare tutto il potenziale innovativo di trasformazione sociale che il presente rende possibile. Everyone is a changemaker.

 

Per un approfondimento su questi temi si veda il saggio scritto per la Rivista scientifica Impresa Sociale https://www.rivistaimpresasociale.it/rivista/articolo/un-arcipelago-da-costruire-rompere-l-isolamento-tra-enti-filantropici-e-imprese-sociali

Il numero monografico della Rivista 1/2024 interamente dedicato a Enti filantropici e Impresa sociale è disponibile a questo link

https://rivistaimpresasociale.s3.amazonaws.com/uploads/magazine_issue/attachment/32/IS-RIVISTA1-2024.pdf

 NOTE E RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

[1] Si veda Ashoka, The Unlonely Planet Report Planet Report; Ashoka, From small to systemic. The multibillion-euro potential in social innovations here; Ashoka, From Social Entrepreneurship to Everyone a Changemaker here.

[2] Con capitale gentile mi riferisco a un capitale che non impone decisioni di management o posti in CDA e riconosce il valore e la professionalità degli imprenditori sociali anche nella differenza rispetto al mainstream del profit, vedi paragrafo successivo. Vorrei citare una frase usata spesso da Stephen Heints, Presidente di RBF- Rockfeller Brothers Fund: il capitale filantropico dovrebbe essere “audace nelle ambizioni, ma umile”.

[3] Impact Europe distingue tra investitori per l’impatto (investors for impact) e investitori con impatto (investors with impact): i primi applicano l’approccio della venture philanthropy, adattando l’offerta finanziaria per le imprese sociali, fornendo un sostegno non finanziario (oltre che finanziario) e misurando l’impatto sociale ottenuto. Questi investitori ambiscono prioritariamente all’impatto sociale: prendono come punto di partenza le esigenze delle imprese sociali e studiano gli strumenti finanziari più adatti a sostenerli. Si assumono rischi che nessun altro è disposto a correre. Per i secondi, invece, è prioritario un ritorno finanziario predefinito e assumono un livello di rischio basso.

[4] Si veda il primo rapporto (2023) Catalysing Impact.

[5] Per quanto riguarda gli enti erogativi non di origine bancaria, in base al Codice civile del 1942, le fondazioni erano costituite, soprattutto in sede testamentaria, come patrimoni destinati ad uno scopo. Il modello erogativo tradizionale si basa su alcuni elementi caratterizzanti: cultura del dono e della beneficenza, costituzione del patrimonio, gestione patrimoniale e redistribuzione degli utili attraverso l’erogazione di contributi con bandi o altre modalità di selezione competitiva, focus sul controllo delle risorse offerte (input) e rendicontazione, limitata interazione con le organizzazioni beneficiarie e altri stakeholder, assenza di valutazione di impatto. Sull’importanza politica e la dimensione collettiva della scelta di divenire ente filantropico, si può leggere Carola Carazzone, Rotte della filantropia: il futuro è in gioco  https://www.vita.it/rotte-della-filantropia-il-futuro-e-in-gioco/.

[6] Si veda Spazi del possibile. I nuovi luoghi della cultura e le opportunità della rigenerazione, a cura di Roberta Franceschinelli, Franco Angeli, 2021 e Spazi di comunità. Ricerca valutativa sulle pratiche di riusco di spazi dismessi a fini collettivi, coordinata da Tecla Livi, Nucleo di valutazione e analisi per la programmazione, Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento per le Politiche di Coesione, 2023. Si vedano inoltre la rete Lo Stato dei Luoghi e Labsus.

[7] Penso per esempio MDIF – Media Development Investment Fund.

[8] Carola Carazzone, Due miti da sfatare per evitare l’agonia del Terzo Settore, 2018 https://www.vita.it/due-miti-da-sfatare-per-evitare-lagonia-del-terzo-settore/.

[9] Si veda Ashoka, Accogliere la complessità: verso una comprensione condivisa del finanziamento e supporto al cambiamento sistemico https://assifero.org/wp-content/uploads/2020/05/Accogliere-la-complessità-Ashoka-e-Assifero.pdf

[10] Si legga, per esempio, la storia del Civil Marriage Collaborative con il Proteus Fund tra il 2004 e il 2015 https://www.ncfp.org/knowledge/hearts-and-minds-the-untold-story-of-how-philanthropy-and-the-civil-marriage-collaborative-helped-america-embrace-marriage-equality-proteus-fund/

[11] MacKenzie Scott ha scelto il supporto alle organizzazioni come unica modalità di finanziamento per i 14 miliardi che ha dedicato alle grandi cause che ci stanno a cuore tra il 2019 e oggi. Sulle lezioni apprese da questa modalità di finanziamento si legga The Trust Gap: What Funders Can Learn from MacKenzie Scott’s Giving https://cep.org/the-trust-gap-what-funders-can-learn-from-mackenzie-scotts-giving/

[12] Due esempi pioneristici: Restart Italia, che utilizza lo strumento del “recoverable grant” per le imprese sociali utilizzando la propria capacità erogativa (e non quella patrimoniale) per offrire donazioni a fondo perduto “recuperabili” che, in caso di successo, andranno restituite dall’impresa sociale non agli enti filantropici ma a un fondo rotativo, denominato appunto Restart Italia, a beneficio di altre imprese sociali. La seconda sperimentazione inedita e interessantissima è quella del capability capital (capitale personale di capacitazione) con cui la Fondazione MeSSInA supporta lo stato patrimoniale e non il conto corrente dei microimprenditori locali.

[13] Si veda Phil Buchanan, Giving done right. Effective philanthropy and making every dollar count, 2019 in particolare su cost for life ratio. Sul paradosso dei costi di struttura (overhead ratio) invece come metrica specifica per il nonprofit si veda The nonprodit Starvation Cycle https://ssir.org/articles/entry/the_nonprofit_starvation_cycle, Standford Social Innovation Review, 2009.

[14] Due TED Talk illuminanti in merito

https://www.ted.com/talks/dana_kanze_the_real_reason_female_entrepreneurs_get_less_funding?language=it

https://www.ted.com/talks/robin_hauser_the_likability_dilemma_for_women_leaders_jan_2022

[15] Su questo https://www.vita.it/filantropia-istituzionale-superiamo-lassociazionismo-di-categoria-per-diventare-attivatori-di-cambiamento/

ABSTRACT

Philanthropic entities have precisely the capital – flexible, patient, supportive – that social enterprises need…so why are they ranked last among impact investors? Where do the reasons for this mismatch lurk? If we want to activate the potential of the European Social Economy Action Plan, let’s start by dispelling three false myths that anchor us in the starting blocks. Social change pioneers today use an intersectional and complex perspective that combines opportunities and hybridizes sectoral silos. The potential of social enterprise is no longer just about the field of social services but combines many complex domains straddling culture, social cohesion, climate change mitigation and adaptation, and digital transformation.

Avatar

Carola Carazzone

Carola Carazzone, avvocata specializzata in diritti umani con un master cooperazione allo sviluppo, ha lavorato per 15 anni nella cooperazione internazionale. Dal 2014 è Segretaria Generale di Assifero, l’associazione italiana delle fondazioni ed enti filantropici. Dopo essere stata Presidente di Dafne- Donors and Foundations Networks in Europe, da giugno 2022 è Vice Presidente di Philea- Philanthropy Europe Association, la associazione che abbraccia 10.000 fondazioni ed enti filantropici in tutto il continente, nata dall’unione di Dafne e EFC- European Foundation Centre. E’ stata membro del board di Ariadne (European Funders for Social Change and Human Rights) dal 2017 al 2023, e di ECFI (European Community Foundation Initiative) dal 2016 al 2022, è membro del comitato editoriale di Alliance Magazine, il giornale internazionale di settore per filantropia e social investment. E membro dell’Advisory Board di Ashoka Italia. Nel 2017 Carola è stata senior fellow al Centre on Philanthropy and Civil Society di New York, mentre nel 2021-2022 è stata parte del United Nations Executive Leadership Program for Sustainable Development.

© AgenziaCULT - Riproduzione riservata

Back To Top